Hervorgehobener Beitrag

Nur eine Soziale Innovation bewirkt Entwicklung und Veränderung

Systemische Supervision & Coaching als Teufelskreisausstiegshilfe für Teams und Führungskräfte, Ihre Klaus-ur als Jetztrückvorschaublick und Organisationsberatung & Personalmanagement für Ihr Interaktionsstrukturwachstum.

Für ein Mehr an Sozialer Innovation für Ihre Organisation/Ihr Unternehmen.

Infoblatt S-Innovation KLAUS WÖGERER (PDF)

Lehrgang Systemische Supervision & Coaching starte im März 2021

Die Ausbildung „Systemische Supervision & Coaching“ bietet ein berufsbegleitendes Aus- und Weiterbildungsprogramm, das drei unterschiedliche Abschlüsse über vier integrierte Studienwege ermöglicht. Die drei Stufen, bzw. vier Studienwege gliedern sich wie folgt:
Studienweg A: Masterlehrgang mit Abschluss „Master of Science (MSc) in Systemischer Supervision & Coaching“ (120 ECTS)
Studienweg B: Expertenlehrgang mit Abschluss „Akademische/r systemische/r Supervisor/in und Coach“ (60 ECTS, inkludiert sind die Module des Lehrganges „Zertifizierte Systemische Beratung“)
Studienweg C: Zertifikatslehrgang „Zertifizierte systemische Beratung“ (18 ECTS)
Studienweg D: Master-Aufbaulehrgang mit Abschluss „Master of Science in Systemischer Supervision & Coaching“ (60 ECTS)

Lehrgangsziele
Absolventinnen und Absolventen können die beruflichen Tätigkeiten Supervision und Coaching im Rahmen der Qualitätskriterien der ÖVS, der Österreichischen Vereinigung für Supervision und Coaching ausüben. Dazu gehört insbesondere:

  • Fundierte Beratungskompetenz,
  • Supervisorisches Funktionsverständnis;
  • Flexibler und situationsadäquater Einsatz eines umfassenden theoretischen Gerüstes zur Erfassung von und Intervention in sozialen Situationen auf der Mikro-, Meso- und Makroebene.

Darüber hinaus verfügen sie über eine wissenschaftlich fundierte Auseinandersetzung mit Theorie und Praxis von Supervision, Coaching und Beratung.

Zielgruppen
Personen, die eine umfassende Qualifikation zur Tätigkeit in folgenden Arbeitsfeldern anstreben:

  • Durchführung von Supervision und Coaching von Einzelnen, Gruppen und Teams.
  • Grundlegende Formen der Beratung in Organisationen wie Projektberatung, Leitbild- und Konzeptentwicklung und Beratung von Qualifizierungsprozessen in kleinen Organisationseinheiten.
  • Beratung und Begleitung wichtiger Veränderungen und Optimierungen von Arbeitsprozessen in unterschiedlichen Organisationen.
  • Beratung und Begleitung Einzelner, insbesondere von Führungskräften in Veränderungs- und Optimierungsprozessen.

Ort
FH Burgenland, Thomas-A.-Edison-Straße 2, 7000 Eisenstadt

Infos und Anmeldung
DSA Mag.(FH) Klaus Wögerer (Lehrgangsleitung ASYS)
ASYS – Arbeitskreis für Systemische Sozialarbeit, Beratung und Supervision, Paulinensteig 4a, 1160 Wien, E-Mail: klaus.woegerer@asys.ac.at

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Die Ausbildung „Systemische Supervision und Coaching MSc“ ist ein kooperatives Angebot des AIM (Austrian Institute of Management GmbH), gemeinsam mit ASYS – Arbeitskreis für Systemische Sozialarbeit, Beratung und Supervision.

Interaktionen in der Region fördern und stärken – das ist Wirtschaftsförderung

Wirtschaftsförderung ist mehr als Unternehmen in Gewerbegebieten ansiedeln. Das Modell der Wirtschaftsförderung 4.0 in Osnabrück (Deutschland) zielt darauf ab, auf regionaler/kommunaler Ebene Stabilität zu erhöhen, auf wirtschaftlicher und sozialer Ebene.

Wirtschaftliches Handeln wird dabei verstanden Tauschbeziehungen. D.h. auch Arbeit, die nicht Erwerbsarbeit ist, wie z.B. Nachbarschaftshilfe, wird darunter subsummiert, ebenso die Landwirtschaft und Dienstleistungen. Die Stärkung der regionalen Wertschöpfung ist der Fokus. Zudem gilt es Initiativen zu professionalisieren. Der Blick auf das was da ist und wie deren Interaktionen und Geschäftsbeziehungen aussehen.

Wirtschaftsförderung bedeutet dann: Soziales & Wirtschaft gemeinsam im Gefüge und in den Interaktionen denken und sich positiv aufschaukelnde (= fördernde) Interaktionen „anstupsen“.

Rasche, Uwe (2020): Wirtschaft ist mehr. In: brandeins, 22. Jahrgang, Heft 06, Juni 2020. S. 72- 77. www.brandeins.de

Digital oder Analog?

„Menschen lernen durch Imitation, Vertrauen und Übung, das sei nur analog möglich. Und auch die Kommunikation werde durch Chats und Webtools zwar vereinfacht, „aber diese Kommunikation ist formal, sie bietet keine Zwischentöne. Wie soll man da Probleme spüren, Konflikte lösen?“ Digital könne man vielleicht ein einzelnes Projekt schneller abschließen, sagt er, „aber wenn eine solche Organisation unter Stress gerät, bricht sie schnell auseinander, weil es kein gemeinsames Bewusstsein gibt“.“ Sywottek, Christian (2016): Format D. Später Sieg der Zettelwirtschaft. In: brand eins. Heft 09. September 2016. https://www.brandeins.de/magazine/brand-eins-wirtschaftsmagazin/2016/vorbilder/spaeter-sieg-der-zettelwirtschaft

D.h. es gilt einen Mix von digitalen und analogen Lösungen in Unternehmen /Organisationen zu reflektieren und sich der Frage der damit verbundenen Interaktionen. Das Analoge fordert Präsenz. Und diese wird für Problemlösungen auch immer wieder benötigt.

Welche Voraussetzungen braucht es für die jeweiligen Settings und was ermöglichen, aber auch verunmöglichen diese?

REZENSION | Organisationskulturen beeinflussen

In 64 Seiten (ohne Literaturverzeichnis) bringt Stefan Kühl, Professor für Organisationssoziologie an der Universität Bielefeld, eine überaus kompakte, prägnante und konkrete Einführung für die Arbeit in und mit Organisationen.
Den Organisationskulturbegriff definiert er aus systemischer Sicht sehr eng und besteht „… aus Verhaltenserwartungen an Organisationsmitglieder … die sich langsam durch Wiederholung und Imitation eingeschlichen haben.“ (S. 2) Diese Erwartungen bilden sich durch Programme (z.B. Zielsysteme, Anweisungen), Kommunikationswege und das Personal (z.B. Einstellung, Versetzung, Hinausgehen) aus. (S. 14f)
In einer Matrix vertieft er diese drei zuvor genannten Aspekte mit den Bereichen: Schauseite (= Fassade), formale Seite und informale Seite. Dabei entstehen bei der Diskussion über Organisationskulturen Probleme und Fehler an den Schnittpunkten von Schauseite und informaler Seite sowie zwischen formeller und informeller Seite. (S. 21f)
In Beispielen bringt der die Wechselwirkungen ins Spiel, die z.B. bei einer auferlegten „Fun-Kultur“ entstehen können. (S. 36f)
Um die Kultur in Unternehmen und Organisationen – die informale Struktur – zu beeinflussen sieht Kühl den einzigen Hebel in der Veränderung der formalen Struktur. Jede Veränderung an den Zielen, an offiziellen Kommunikationswegen, die Versetzung von Mitarbeiter/-innen usw. haben eine Auswirkung auf die Teams und Mitarbeiter/-innen und deren informelle Prozesse. (S. 3, 43f)
Ein sehr empfehlenswertes Buch für Supervisior/-innen & Coaches und für Führungskräfte, um Organisationskultur begreifbar(er) zu bekommen.

Kühl, Stefan (2018): Organisationskulturen beeinflussen. Ein sehr kurze Einführung.

Rezension erschienen im BASYS, www.asys.ac.at