Archiv der Kategorie: Soziale Innovation

Die Kraft des Settings

Reinhard Heinetsberger ging in seiner Dissertation „Mit der Kraft der Gruppe. Die angewandte Gruppendynamik in der stationären Kinder- und Jugendhilfe.“ der Frage nach, ob und wie angewandte Gruppendynamik zur Steigerung der Funktionalität von sozialpädagogischen Wohngemeinschaften mit Jugendlichen beitragen kann. Daraus lassen sich für die Soziale Arbeit, die Beratung, aber auch für Organisationen grundlegende Erkenntnisse ableiten.

„Eine Wohngemeinschaft verfügt über ein sehr spezifisches sozialpädagogisch nutzbares Potenzial, welches das Gruppensetting mit sich bringt; allerdings braucht es dazu eine entsprechende Konzeption sowie die erforderliche fachliche Kompetenz der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, um dieses Potenzial zu entwickeln und auszuschöpfen.“ (S. 2)

Die Gruppe hat durch die Intervention von außen – in diesem Fall vom Forscher (es wäre m.E. auch durch Supervision oder andere Settings mit solch einer Implikation möglich) – ihr eigenes Handeln untersucht und am Ende dadurch ihre Funktionalität entwickelt. Also, wie funktionieren wir als Gruppe und ist das, so wie wir es tun, für die Zielerreichung funktional? Wesentliches Thema darin ist immer wieder, ob und wie Widersprüche, die da sind, prozessiert, ausgehandelt und letztendlich entschieden werden.

In Folge dessen muss sich die Gruppe auch darüber unterhalten, was überhaupt ihre Ziele sind. Nur so kann sie überprüfen und bewerten, ob ihr Tun funktional ist. Die Empirie konnte die theoretischen Annahmen mit überraschend positiven Veränderungen in der untersuchten Wohngruppe belegen, sodass eine solche Vorgehensweise für die Praxis sehr empfehlenswert erscheint.

Ja, die angewandte Gruppendynamik ist wirksam!

„Die Forschungsergebnisse lassen sich auf zwei Ebenen betrachten. Sie zeigen zum einen auf, wie mittels der angewandten Gruppendynamik (hier in Form des Interventionsforschungsprojektes) eine Wohngruppe unterstützt werden kann, ihr
sozialpädagogisches Lern- und Entwicklungspotenzial zu steigern, und zum anderen woran im Fall der Wohngruppe … eine solche Steigerung ersichtlich wurde. Im Rahmen der Interventionsforschung ist es gelungen, die Bewohner und Betreuungspersonen zu einem kollektiven Selbsterforschungsprozess anzuregen.“ (S. 190)

Für solche Selbstreflexionsprozesse braucht es geeignete Settings, inhaltliche Ausrichtung/Zielsetzung/Fokussierung und Bearbeitungsräume. Erst dadurch können Soziale Innovationen entstehen. Denn: „Jede Veränderung in einer Organisation steht und fällt damit, wie Betroffene zu Beteiligten gemacht werden, was nur über die Arbeit mit Gruppen realisiert werden kann.“ (S. 195)


Heinetsberger, Reinhard (2020): Mit der Kraft der Gruppe. Die angewandte Gruppendynamik in der stationären Kinder- und Jugendhilfe. Unveröffentlichte Dissertation. Alpen-Adria-Universität Klagenfurt.

Mittlerweile als Buch erschienen: Heinetsberger, Reinhard (2021): Mit der Kraft der Gruppe. Die angewandte Gruppendynamik in der stationären Kinder- und Jugendhilfe.

Reflexion in die Organisation / ins Unternehmen bringen

Gerade Strukturen in Unternehmen / Organisation sind langlebig und stabil und etablieren sich durch wiederholendes Tun, das lange Zeit auch funktioniert. Aber es kann auch dysfunktional und schwierig werden – z.B. aufgrund der Marktsituation, der Bedingungen oder der unpassenden Strukturen. Wie dann tun und Entscheidungen treffen, bei denen gut gefolgt werden kann?

Eine Form dabei ist, Reflexion ins Unternehmen / in die Organisation bringen, um Organisationsstrukturwachstum zu erzeugen. Dadurch wird Stabilität & Innovation gehbar(er).

„Systemische Führungskräfte legen Wert auf Reflexion. Sie reflektieren nicht nur selbst ihre Führungs- und Managementtätigkeit, indem sie sich, gegebenenfalls gemeinsam mit einem Coach, sozusagen selbst beobachten; sie organisieren auch die Selbstbeobachtung und damit die Reflexivität ihrer Organisation, indem sie Evaluierungs- und Reflexionsrunden zu einzelnen Themen oder generell, manchmal auch quer zur bestehenden Organisationsstruktur einberufen und die Ergebnisse für die gesamte Organisation transparent machen (Zepke 2005). Dabei versuchen sie, die Tabuzone der Organisation, also jenen Bereich, über den nicht gesprochen werden kann, möglichst klein zu halten. Dies gelingt ihnen unter anderem auch dadurch, dass sie selbst Kritik und das Ansprechen unangenehmer Themen zulassen und mit Kritik offen, mit Kritikern wertschätzend umgehen.“ (Bauer, Günther (2013): Einführung in das systemische Sozialmanagement, S. 36)

Nur eine Soziale Innovation bewirkt Entwicklung und Veränderung

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Angebotsüberblick | S-Innovation KLAUS WÖGERER (PDF)

Wie lange dauern die Tomaten?

Die „Pomodoro-Technik“ ist eine Methode des Zeitmanagements, die von Francesco Cirillo in den 1980er Jahren entwickelt wurde. Das System verwendet einen Kurzzeitwecker, um Arbeit in 25-Minuten-Abschnitte – die sogenannten pomodori – und Pausenzeiten zu unterteilen. Der Name pomodoro stammt von der Küchenuhr, die Cirillo bei seinen ersten Versuchen benutzte. Die Methode basiert auf der Idee, dass häufige Pausen die geistige Beweglichkeit verbessern könne.

In der Praxis bietet die Methode bei Meetings und Besprechungen eine gute Strukturhilfe.

Probieren Sie es doch mal aus …
Was ist anders, was bleibt gleich?
Was ermöglicht die Struktur – für das Team, die Gruppe, für die Themen/Inhalte?

Selbstorganisation & Agilität braucht Reflexionsräume

Agilität & Selbstorganisation von Organisationen und Unternehmen ist zur Zeit in aller Munde.

„Der Ruf nach Verantwortungsübernahme, Selbstorganisation und Selbstführung der Mitarbeiter wird {jedoch} verwechselt mit dem Alleinlassen der Mitarbeiter. Wo früher eine Übersteuerung der Mitarbeiter durch das Management stattgefunden hat, lässt sich heute vielfach eine Untersteuerung beobachten.“ (Bauer, Christoph (2020): Der neue Führungsdreiklang der Selbstorganisation. In: supervision. Mensch. Arbeit. Organisation. Zeitschrift für Beraterinnen und Berater. 38. Jahrgang, Heft 2/2020. S. 26)

Es benötigt daher Verantwortung, Vertrauen und Präsenz im Arbeiten. Und das geschieht durch Zusammenarbeit in Kooperation und Konkurrenz. Und durch ge- und erlebte Aushandlungsprozesse und deren Einrahmungen und Strukturen (z.B. Supervision, Teambesprechungen).

„Eine der beliebten Floskeln lautet ‚Einfach mal machen.‘ Das ist eigentlich eine Unverschämtheit. Denn wer sich darauf einlässt, ohne sich abzusichern, muss damit rechnen, von der Organisation, die von ihm verlangt hat, einfach mal zu machen, abgestraft zu werden, wenn etwas schief geht. (Moser, Judith (2020): Problemlösungen und Lösungsprobleme. In: brandeins, 22. Jahrgang, Heft 03, März 2020. S. 40. www.brandeins.de)

D.h. es gilt Team- und Organisationsdynamiken und auch die Organisationsgeschichte zu berücksichtigen.

„Steuerung, Teamarbeit und die Gestaltung organisatorischer Prozesse in Selbstorganisation der sozialen Systeme fallen mehr oder weniger in eins.“
(Buchinger, Karl; Blinkhammer, Monika (2007): Beratungskompetenz. Supervision, Coaching, Organisationsberatung. S. 88)

Führungsarbeit in der Selbstorganisation & Agilität heißt daher, Kompetenz in der Steuerungs- und Prozesssarbeit von Teams zu haben, die gegenseitigen Bezogenheiten und Abhängigkeiten wahrzunehmen und neue Formen der Steuerung in den jeweiligen Bereichen zu entwickeln, anzueignen und zu tun.

Dazu sind auf alle Fälle Reflexionsräume (z.B. Supervision & Coaching) für Auseinandersetzungen und Klärungen notwendig. Diese stellen ein wesentliches Sicherungs- und Stabilisierungselement in solchen Entwicklungsprozessen dar.